2019中級經(jīng)濟(jì)師《人力資源》重點歸納：第二節(jié)激勵理論，更多中級經(jīng)濟(jì)師考試備考資料，請微信搜索或掃碼關(guān)注“職上中級經(jīng)濟(jì)師”。

　　第二節(jié) 激勵理論

　　一、需要層次理論

　　1、馬斯洛劃分的五層次人類需要

　　(1)生理需要。

　　(2)安全需要。

　　(3)歸屬和愛的需要。

　　(4)尊重的需要。

　　(5)自我實現(xiàn)的需要。

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　　2、主要觀點

　　(1)人具有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。

　　(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。

　　(3)這五種需要層級越來越高,當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后,個體才會追求上一層次的需要。

　　(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。

　　3、在管理上的應(yīng)用(簡單了解)

　　(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)在激勵。

　　(2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不同的。

　　(3)該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

　　4、局限性

　　五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。

　　二、雙因素理論

　　1、內(nèi)容

　　赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意;而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿;于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。

　　激勵因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。

　　保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。

　　赫茲伯格雙因素理論表解:

　　2、在管理上的應(yīng)用

　　讓員工滿意1防止員工不滿意

　　提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工;要想激勵員工,必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等。

　　三、ERG理論(奧爾德佛)

　　奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:

　　(1)生存需要(Existence)。

　　(2)關(guān)系需要(Relation)。

　　(3)成長需要(Growth)。

　　ERG理論認(rèn)為,各種需要可以同時具有激勵作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。

　　四、三重需要理論

　　1、主要內(nèi)容

　　美國心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。

　　(1)成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。

　　成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風(fēng)險;二是有較強(qiáng)的責(zé)任感;三是喜歡能夠得到及時的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機(jī)。

　　(2)權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。

　　權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。

　　(3)親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

　　親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。

　　2、在管理上的應(yīng)用

　　在對員工實施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。

　　有心理學(xué)研究表明,出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。

　　五、公平理論

　　1、主要內(nèi)容

　　亞·當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為,人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系;員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進(jìn)行公平判斷。

　　投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等;產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬,包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。

　　比較方法包括縱向比較(組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較)和橫向比較(包括組織內(nèi)他比和組織外他比)。

　　2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:

　　1)改變自己的投入或者產(chǎn)出;

　　2)改變對照者的投入和產(chǎn)出;

　　3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺;

　　4)改變參照對象;

　　5)辭職。

　　3、在管理上的應(yīng)用

　　(1)根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。

　　(2)因為公平感是員工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。

　　六、期望理論(弗羅姆)

　　1、主要內(nèi)容

　　該理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬。效價×期望×工具=動機(jī)

　　效價:個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。(個人需要多少報酬)。

　　期望:員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度,是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值,用概率表示。(個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計)。

　　工具:員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。(個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計)。

　　期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每個人的動機(jī)。

　　2、在管理上的應(yīng)用

　　期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機(jī)也會很弱。

　　七、強(qiáng)化理論

　　強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動因素,是一種行為主義的觀點,強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。

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