2019中級經(jīng)濟師考試《人力資源管理》知識點：組織設計的類型，更多中級經(jīng)濟師考試備考資料，請微信搜索或掃碼關注“職上中級經(jīng)濟師”

　　組織設計的類型

　　組織設計的類型多種多樣,但常用的有以下三種類型。(一)行政層級式組織形式相對來說,行政層級式組織形式較為復雜。20世紀初,德國學者馬克斯·韋伯首先使用“行政層級式”一詞作為一項科學工具和參照框架,用來評價、描述和比較各種組織形式。

       1.行政層級式的決定因素(1)權力等級。權力等級是組織預先設定好的決策的結構范圍,是與一個人在等級中的級別直接有關的參與決策的程度。在行政層級模式的組織中,權力集中程度較高,對權力等級較為側重。(2)分工。分工是指對于要進行的工作,由不同的個人及單位進一步劃分和執(zhí)行的程度。一般來說,在行政層級模式的組織中,工作的分工較為精細。(3)規(guī)章。規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定,為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化,但是過多的規(guī)章又會限制個體的自主性。

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　　(4)程序規(guī)范。程序規(guī)范是指一名員工在執(zhí)行任務及處理問題時必須遵循的、預定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由諸多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。行政層級形式的組織往往比較強調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。但不同組織或同一組織的不同部門,由于任務和問題領域的不同,對規(guī)章和程序的側重程度會有所差別。

　　(5)非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時,在某些范圍內(nèi)不應考慮的個人屬性,例如,性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。

　　(6)技術能力。技術能力是指個人技術、個人績效的等級,用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效,而不是其他非個人因素。這對組織來說十分重要。

　　2.行政層級形式的適用范圍

　　行政層級組織形式在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。復雜/靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的,管理人員很了解自己所面臨問題的性質(zhì)和可供選擇的方法。而行政層級式的組織可以保證高度集權、強調(diào)等級的管理不至于碰壁,所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動。、

　　(二)按職能劃分的組織形式

　　按職能劃分的組織形式起源于20世紀初法國的組織理論專家——法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任總經(jīng)理時所建立的組織結構形式,所以又成為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式,通常稱為“職能制結構”。

　　1.職能制的主要特點

　　(1)職能分工。職能制組織中,各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工,各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織服務。

　　(2)直線——參謀制。職能制組織往往實行直線——參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員:一類是直線指揮機構和人員,對其直屬下級有發(fā)號施令的權力,另一類為參謀機構和人員,其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策,對下級單位不能發(fā)號施令,而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務作用。

　　(3)管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作,唯有最高領導才能縱觀全局,所以,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權必然集中于最高領導層,主要是廠長或總經(jīng)理。

　　2.職能制的優(yōu)點

　　(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責,并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機會較多。

　　(2)職能形式可以消除設備及勞動力的重復,可以對資源最充分地利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。

　　(3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強化專業(yè)管理,提高工作效率。

　　(4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構,專門從事某一項職能工作,在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。

　　(5)管理權力高度集中,便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

　　3.職能制的缺點

　　(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產(chǎn)生,只注重整體工作中的某個部分,而不是將組織的任務看作一個整體。

　　(2)橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄,容易產(chǎn)生本位主義,造成許多摩擦和內(nèi)耗,使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。

　　(3)適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作,這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難,而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應性較差。

　　(4)企業(yè)領導負擔重。在職能制結構條件下,部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領導才能解決,加上眾業(yè)經(jīng)營決策權又集中在他們手中,造成高層領導的工作負擔十分繁重。

　　(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。

　　4.職能制的適用范圍

　　職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中,很少有意外事件發(fā)生,管理部門的主要作用在于,確保巳建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結構主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

　　(三)矩陣組織形式

　　矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動,以及按產(chǎn)品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式,即在同一組織內(nèi)部,既設置具有縱向報告關系的若干職能部門,又建立具有橫向報告關系的若干產(chǎn)品部門(或項目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合,形如矩陣的組織結構形式,也可以稱為“矩陣結構”。

　　矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品進行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。

　　1.矩陣組織形式的特點

　　矩陣組織形式的主要特點有:

　　(1)一名員工有兩位領導。例如,參加項目的有關人員,就要接受雙重領導。在執(zhí)行日常工作任務方面,接受原部門的垂直領導;在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面,接受項目經(jīng)理的領導。

　　(2)組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。在矩陣結構中,為了完成某一特定任務,首先由產(chǎn)品經(jīng)理(或項目經(jīng)理)同職能部門經(jīng)理之間,以及項目小組內(nèi)部各成員之間進行直接接觸,達到彼此協(xié)調(diào)和配合。只有低層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧時,才由上級主管人員進行高層次的協(xié)調(diào)。

　　(3)產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。例如,在時間上,產(chǎn)品部門(或項目小組)可以是臨時的,即完成任務以后就撤銷,根據(jù)新的任務再另行組織新的部門(或小組);有時也可以長期不變。

　　2.矩陣組織形式的優(yōu)點

　　矩陣組織形式容許多個中心存在,這樣,一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品,對技術質(zhì)量的不斷變化做出反應,另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體來說,矩陣組織形式有如下的優(yōu)點:

　　(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結構通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng),把各職能部門的有關人員聯(lián)系起來,這樣有利于溝通信息,促進職能部門之間的協(xié)作。

　　(2)有利于順利完成規(guī)劃項目,提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構,可以把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起,做到集思廣益、各盡其能,有利于任務的順利完成。同時,又可靈活機動的根據(jù)新任務,調(diào)集具有相應的專業(yè)人員。因此,這種組織結構能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率,從而增強整個企業(yè)的適應性。

　　(3)有利于減輕高層管理人員的負擔。由于矩陣結構內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào),這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔,有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策與規(guī)劃,并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。

　　(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。矩陣組織中的職能部門,受其分工的局限,往往只注重某一方面,而產(chǎn)品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應的職權,通過溝通與協(xié)調(diào),就能做到統(tǒng)籌兼顧,全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。

　　3.矩陣組織形式的缺點

　　(1)組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織,其成員經(jīng)常變動,人事關系不穩(wěn)定。這常常會給開展正常工作帶來困難。

　　(2)雙重領導的存在,容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。這在一定程度上會抵消矩陣結構帶來的好處。

　　(3)機構相對臃腫,用人較多。

　　4.矩陣組織形式的適用范圍

　　矩陣組織形式在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。在復雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員,在進行決策時往往面臨很多不確定因素,常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識。而矩陣組織顯然是幫助管理人員應付這類環(huán)境的有效手段之一。

　　矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如,軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結構形式,具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作,也可運用這種形式。

　　(四)其他組織形式

　　除了以上三種基本的組織設計形式外,還存在著其他類型的組織形式。

　　1.事業(yè)部制形式

　　事業(yè)部制組織形式是美國通用公司原總裁斯隆提出的。事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部,實行集中決策指導下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經(jīng)營單位,對公司負有完成利潤計劃的責任,同時統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售、采購、售后服務等全部活動。事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營,單獨核算、自負盈虧,并設有相應的職能部門。

　　事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點表現(xiàn)在:①有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃;②增強企業(yè)的活力。事業(yè)部制是一個較為完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng),在公司政策允許的框架內(nèi)獨立運行,從而增強了事業(yè)部管理層的積極性,也提高和鍛煉了他們的領導能力。同時,各事業(yè)部制之間也有比較、也有競爭。這樣,就增強了企業(yè)的活力;③有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來,提高生產(chǎn)效率。公司設置多個事業(yè)部,生產(chǎn)、經(jīng)營種類繁多的產(chǎn)品,實際上形成大型聯(lián)合企業(yè),而每個事業(yè)部又可以集中精力生產(chǎn)、經(jīng)營一種或幾種產(chǎn)品,或只生產(chǎn)某些零配件,實行高度專業(yè)化。這樣,公司就能組織高度的專業(yè)化生產(chǎn),便于提高生產(chǎn)效率。當然,事業(yè)部制組織形式也存在著缺點:①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性;②公司和各個事業(yè)部的職能機構重復,會增加費用和管理成本。事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大,或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。

　　2.團隊結構形式

　　團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式。當管理者采用團隊作為組織活動的主要方式時,其組織結構即為團隊結構。這種結構形式的主要特點是,打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。

　　在小型組織中,可以把團隊結構作為整個組織形式。而在大型組織中,團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。這樣既能提高行政層級組織形式標準化的好處,提高運行效率,也能因團隊結構形式的存在而增強靈活性。

　　3.虛擬組織形式

　　“可以租用,何必擁有?”這是率擬組織的實質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小,但可以發(fā)揮主要職能的核心組織,它的決策集中化程度很高,但部門化程度很低或根本就不存在。例如,戴爾計算機公司,沒有生產(chǎn)工廠,只是從別的公司買來零部件進行組裝銷售。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性,但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。

　　4.無邊界組織形式

　　通用電氣公司前總裁韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這個詞,用來描述他理想中的通用公司的愿景。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權的團隊。盡管通用電氣公司還沒有達到這種無邊界狀態(tài),也許永遠不會,但它在這個方面巳取得了巨大進展。

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