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　　戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙

　　盡管戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)組織而言意義重大,但在現(xiàn)實(shí)中許多組織在采用戰(zhàn)略方法進(jìn)行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現(xiàn)為六個(gè)方面。

　　(1)大多數(shù)組織追求短期利益,專注于眼前的工作績(jī)效。為了保持自己的位置,首席執(zhí)行官們關(guān)注每個(gè)季度的短期財(cái)務(wù)指標(biāo);投資者期望看到的是自己的財(cái)富每個(gè)季度都在增長(zhǎng)。在這樣一種追求短期利益的理念推動(dòng)下,組織一般采用的都是以目前的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬系統(tǒng)。而人力資源的投資所獲得的回報(bào)是一種滯后指標(biāo),這種投入的回報(bào)往往會(huì)在未來的3～5年才有可能表現(xiàn)出來。所以目前大多數(shù)組織并不愿意采用戰(zhàn)略的觀點(diǎn)對(duì)待人的問題,他們希望管理決策能夠使組織長(zhǎng)期收益,但具體的激勵(lì)機(jī)制卻是針對(duì)短期業(yè)績(jī)的。

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　　(2)人力資源管理人員的地位、水平過低,不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。人力資源管理是一種復(fù)雜的、不斷變化的職能,要求管理者具有豐富的技術(shù)知識(shí)。目前組織中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓(xùn)通常不足以使他們理解整個(gè)組織的戰(zhàn)略,也不足以理解組織所面臨的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)以及市場(chǎng)等方面的問題和挑戰(zhàn),再加上他們一般并沒有進(jìn)人組織的決策層,所以進(jìn)行戰(zhàn)略思考的能力很弱,對(duì)其他職能人員的影響力也很有限。

　　(3)大多數(shù)部門管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí),不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。許多人只了解傳統(tǒng)的人力資源工作或操作職能,將人力資源部門看做是與其業(yè)務(wù)工作沒有關(guān)系的官僚機(jī)構(gòu),更多地將人力資源部門當(dāng)作敵手而不是同盟,認(rèn)為人力資源管理的任務(wù)增加了管理工作,耽誤了他們的本職工作。

　　(4)職能管理人員對(duì)技術(shù)問題的關(guān)注多于對(duì)人力資源管理問題的關(guān)注,他們很少將自己作為人力資源管理者對(duì)待。事實(shí)上,任何對(duì)員工的績(jī)效負(fù)有責(zé)任的人都是人力資源經(jīng)理,人力資源職能人員只是為協(xié)調(diào)員工關(guān)系提供內(nèi)部支持或幫助。

　　(5)人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化。由于競(jìng)爭(zhēng)壓力,組織常常以利潤(rùn)為導(dǎo)向,而人力資源管理活動(dòng)的效果很難用直接的數(shù)量方法來計(jì)量,例如培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等對(duì)組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)都很難用數(shù)量化的指標(biāo)來衡量,所以人力資源計(jì)劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。

　　(6)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革,因此會(huì)受到傳統(tǒng)的抵制。采取戰(zhàn)略性人力資源管理的方法意味著對(duì)一系列工作實(shí)施重大變革,包括工作的組織方式、員工雇用、培訓(xùn)及開發(fā)方式,工作績(jī)效測(cè)量方式,員工薪酬的給付方式等等。這些都會(huì)引起那些因循習(xí)慣,希望維持現(xiàn)狀,特別是年長(zhǎng)的員工或技能較少的人員的反對(duì)。

　　總之,戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化,組織的歷史、價(jià)值觀以及管理規(guī)則可能成為實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。

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