2020年cpa《戰(zhàn)略》知識點：藍海戰(zhàn)略，更多關于注冊會計師考試備考資料，請關注新東方職上網(wǎng) 。

　　【內容導航】

　　業(yè)務單位戰(zhàn)略

　　【所屬章節(jié)】

　　第三章 戰(zhàn)略選擇

　　【知識點】藍海戰(zhàn)略

　　藍海戰(zhàn)略

　　歐洲工商管理學院W ?錢?金(W.Chan Kin)、勒妮?莫博涅(Renee Mauborgne)在2005年2月由哈佛商學院出版的研究成果《藍海戰(zhàn)略》(Blue Ocean Strategy)為企業(yè)指出了一條通向未來增長的新路。他們設想整個市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。所謂紅海，代表當前業(yè)已存在的所有行業(yè)和市場，這是一個已知的市場空間，因為供給嚴重大于需求，企業(yè)競爭激烈，企業(yè)之間存在血拼，就如一片戰(zhàn)斗中的血海，故稱為紅海?！凹t?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。

　　而藍海則是指尚未開發(fā)，或者尚未被大部分企業(yè)重視的市場領域，在這樣的領域中，競爭壓力比較小。“藍?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。

　　在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常規(guī)性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現(xiàn)有的紅海領域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍海是通過擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的。在藍海中，與競爭無關，因為游戲規(guī)則還有待建立。

　　一、藍海戰(zhàn)略的內涵

　　藍海戰(zhàn)略，就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為客戶與企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間，徹底甩脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍海。這是一種企業(yè)通過開創(chuàng)新的、未被競爭對手重視的市場領域以達到擴張目的的戰(zhàn)略。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從與對手的競爭轉向為客戶提供價值的飛躍。

　　通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的客戶價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就將重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！钡难雀偁?，開創(chuàng)“藍海”，實現(xiàn)同時追求“差異化”和“成本領先”。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。

　　【易錯易混】紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略中的價值與成本互替定律

　　藍海戰(zhàn)略提出的價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條，即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體。要想以較低的成本提供更高的價值，企業(yè)必須從剔除和減少著手。那些企業(yè)競爭中所注重而并不為買方大眾提供杰出效用的元素，就應該剔除或減少投入，以大大降低成本。只有在此基礎上增加和創(chuàng)造價值，企業(yè)才能走上一條區(qū)別于傳統(tǒng)“差異化”戰(zhàn)略的藍海之路。

　　通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。正如教材中提到的快美發(fā)屋，為迎合日本男性上班族的需要，把通常需要一小時的理發(fā)時間縮短到十分鐘，并取消按摩、品茶等冗余服務，同時增加氣流吸發(fā)系統(tǒng)，還為每個顧客提供一套新的毛巾和梳子以提高衛(wèi)生程度。這樣人均理發(fā)價格可從3000-5000日元降到1000日元，使得該發(fā)屋在大幅度提高客流量的同時也將每個理發(fā)師每個小時實現(xiàn)的收入提高了50%。

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　　二、重建市場邊界的基本法則

　　藍海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍海。這一原則解決了令許多公司經(jīng)常會碰到的搜尋風險。其難點在于如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特征的市場機會。

　　藍海戰(zhàn)略總結了六種重建市場邊界的基本法則，被稱之為六條路徑框架。下表對六種重建市場邊界的路徑框架作了一個小結。

　　從肉搏式競爭到藍海戰(zhàn)略

　　企業(yè)應把眼光放在更多的產(chǎn)業(yè)、更多的戰(zhàn)略群體、更多的購買群體，提供互補性產(chǎn)品或服務，超越產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能與情感導向，甚至應該超越時間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍海的新視角。

　　1.路徑一：審視他擇產(chǎn)業(yè)

　　他擇品的概念要比替代品更廣。替代品指的是形式不同，但功能或者核心效用相同的產(chǎn)品或服務。比如電影院的替代品是電視機和網(wǎng)絡視頻。他擇品指的是形式和功能都不同，但目的卻相同的產(chǎn)品或服務。比如電影院的目的是給人娛樂放松的，它的他擇品包括咖啡館、書吧、KTV等娛樂場所。

　　紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。

　　藍海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇產(chǎn)品或服務的產(chǎn)業(yè)對手競爭。

　　2.路徑二：跨越產(chǎn)業(yè)內不同的戰(zhàn)略群組

　　紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略群組概念(例如豪華車、經(jīng)濟型車、家庭車)，并努力在群組中技壓群雄。

　　藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。

　　3.路徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

　　紅海思維：只關注單一買方，不關注最終用戶。

　　藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。你的目標客戶究竟是誰?購買者為產(chǎn)品買單但不一定是實際的使用者，有時候買方群體里還包括施加影響的人。有時候這三方是重合的，但有時候他們是分開的。過去企業(yè)一般只把注意力放在購買者身上，如果能在同一個買方群體里找到新的目標客戶，就能開發(fā)出一個藍海市場了。

　　4.路徑四：放眼互補性產(chǎn)品或服務

　　紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務的范圍定界。

　　藍海觀點：互補性產(chǎn)品或服務蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。所有的產(chǎn)品和服務都不是獨立存在的，有時候有一些互補性的服務，對顧客的最終購買起到了至關重要的作用，然而大多數(shù)企業(yè)對此卻視而不見。

　　5.路徑五：重設產(chǎn)業(yè)的功能與情感導向

　　紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導向。

　　藍海觀點：產(chǎn)品一般有兩種競爭導向：一種是以功能和價格為導向，它們想以此吸引理性用戶;另一種是以美學和情懷為導向，它們想以此吸引感性用戶。如果采用其中某一種競爭導向的企業(yè)，轉換視角去學習另一種競爭策略，或許自己的顧客會更喜歡。

　　6.路徑六：跨越時間參與塑造外部潮流

　　紅海思維：制定戰(zhàn)略只關注現(xiàn)階段的競爭威脅。

　　藍海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式。潮流的影響是所有企業(yè)不得不重視的，然而大多數(shù)企業(yè)都把精力用在預測潮流本身，很少從商業(yè)角度去預測潮流趨勢下的顧客會如何獲取價值。如果你能跨越時間從未來顧客獲取價值的方式來指導當下的戰(zhàn)略，你就有可能開創(chuàng)一片新藍海市場。

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