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　　【內(nèi)容導(dǎo)航】

　　企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

　　【所屬章節(jié)】

　　第二章 戰(zhàn)略分析

　　【知識點】企業(yè)資源與能力分析

　　企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

　　一、企業(yè)資源分析

　　企業(yè)資源分析的目的在于識別企業(yè)的資源狀況、企業(yè)資源方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢及其對未來戰(zhàn)略目標制定和實施的影響如何。

　　1.企業(yè)資源的主要類型

　　企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和。按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。

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　　(1)有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。

　　(2)無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。

　　(3)人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。

　　【提示】有關(guān)資源的表述：

　　(1)有些有形資源可以被競爭對手輕易地取得，因此，這些資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。但是，具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢。資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。

　　(2)由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源，甚至可以說，有相當(dāng)一部分無形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負債表之外的。無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。

　　2.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準

　　在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標準如下：

　　(1)資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。

　　(2)資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。資源的不可模仿性主要有以下四種形式：

　?、傥锢砩溪毺氐馁Y源。有些資源的不可模仿性是物質(zhì)本身的特性所決定的。例如，企業(yè)所擁有的房地產(chǎn)處于極佳的地理位置;擁有礦物開采權(quán)或是擁有法律保護的專利生產(chǎn)技術(shù)等。這些資源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。

　　②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長期積累才能獲得的資源。例如，戴爾直銷模式用了20多年時間才形成全球競爭力。

　?、劬哂幸蚬缘馁Y源。有些資源的潛在的復(fù)制者不能清楚其價值究竟在何處，或不能找出準確的復(fù)制方法。例如，企業(yè)的文化常常是一種具有因果含糊性的資源，難以被競爭對手模仿。

　?、芫哂薪?jīng)濟制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。例如，企業(yè)在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)者地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場上投入大量資本。這個特定市場可能會由于空間太小，不能支撐兩個競爭者同時盈利，在這種情況下，企業(yè)的競爭對手即使有很強的能力，也只好放棄競爭。這種資源便是具有經(jīng)濟制約性的資源。

　　(3)資源的不可替代性。不可替代的資源是指不具有戰(zhàn)略對等性的資源。所謂戰(zhàn)略對等性的資源是指如果當(dāng)兩種資源可以分別用于實施同一種戰(zhàn)略的話，那么這兩種資源就被視為具有戰(zhàn)略對等性的資源。通常來說，一項資源越是來源于知識與技能的結(jié)合，就越難找到戰(zhàn)略對等性的資源。如企業(yè)管理層與員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被替代的資源。

　　(4)資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。例如，一些品牌資源隨著時代的發(fā)展實際上在不斷地升值;反之通信技術(shù)和計算機技術(shù)迅速地更新?lián)Q代會對建立在這些技術(shù)之上的企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成嚴峻挑戰(zhàn)。

　　二、企業(yè)能力分析

　　1.企業(yè)能力的定義

　　企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和人力資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。

　　2.企業(yè)能力的構(gòu)成

　　企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力等組成。

　　(1)研發(fā)能力

　　企業(yè)的研發(fā)活動能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，更好地滿足消費者的需求。

　　(2)生產(chǎn)管理能力

　　生產(chǎn)管理能力主要涉及5個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力資源管理和質(zhì)量管理。

　　(3)營銷能力

　　企業(yè)的營銷能力，是指企業(yè)引導(dǎo)消費以占領(lǐng)市場、獲取利潤的產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。

　　(4)財務(wù)能力

　　企業(yè)的財務(wù)能力主要涉及兩個方面：一是籌集資金的能力;二是使用和管理資金的能力。

　　(5)組織管理能力

　?、俾毮芄芾眢w系的分工;

　?、趰徫回?zé)任;

　　③集權(quán)和分權(quán)的情況;

　?、芙M織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等);

　?、莨芾韺哟魏凸芾矸秶钠ヅ洹?/p>

　　三、企業(yè)的核心能力

　　1.核心能力的概念

　　所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比競爭對手做得更好的能力。

　　從總體上講，核心能力的產(chǎn)生是企業(yè)中各個不同部分有效合作的結(jié)果，也就是各種單個資源整合的結(jié)果。這種核心能力深深地根植于企業(yè)的各種技巧、知識和人的能力之中，對企業(yè)的競爭力起著至關(guān)重要的作用。

　　2.核心能力的辨別

　　辨別企業(yè)的能力是否屬于核心能力的3個關(guān)鍵性測試是：

　　(1)它對顧客是否有價值?

　　(2)它與競爭對手相比是否有優(yōu)勢?

　　(3)它是否很難被模仿或復(fù)制?

　　但是，企業(yè)的核心能力就其本質(zhì)來講非常復(fù)雜和微妙，有時很難同時滿足上述3個關(guān)鍵性測試，在這種情況下，還需要運用其他識別方法，包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。

　　(1)功能分析。考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它只能識別出具有特定功能的核心能力。

　　(2)資源分析。分析實物資源比較容易，例如，企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產(chǎn)設(shè)備以及機器的質(zhì)量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。

　　(3)過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)通常都會涉及企業(yè)的多種功能，因而過程系統(tǒng)本身是比較復(fù)雜的。對企業(yè)整個過程和系統(tǒng)進行分析能夠很好地判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況和核心能力。

　　3.核心能力的評價

　　評價核心能力的方法有：

　　(1)企業(yè)的自我評價。

　　(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較。

　　(3)基準分析?；鶞史治鍪前哑髽I(yè)和標桿企業(yè)相比，進而評價企業(yè)的核心能力。基準對象的不同決定了基準類型的不同，基準類型主要包括內(nèi)部基準、競爭性基準、過程或活動基準、一般基準、顧客基準五種類型。

　　一般來說，能夠衡量業(yè)績的活動都可以成為基準對象。當(dāng)然，把企業(yè)的每一項活動都作為基準對象是不切實際的。企業(yè)可以主要關(guān)注以下幾個領(lǐng)域：占用較多資金的活動;能顯著改善與顧客關(guān)系的活動;能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動;等等。

　?、賰?nèi)部基準，即內(nèi)部標桿。標桿伙伴是企業(yè)內(nèi)部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業(yè)集團或跨國公司。由于不涉及商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內(nèi)部標桿管理，還可以促進內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。但是其缺點在于視野狹隘，不易找到最佳實踐，很難實現(xiàn)創(chuàng)新性突破。

　?、诟偁幮曰鶞?，即競爭性標桿。標桿伙伴是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。由于同行業(yè)競爭者之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機會相當(dāng)，競爭對手的作業(yè)方式會直接影響企業(yè)的目標市場，因此競爭對手的信息對于企業(yè)在進行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關(guān)性和可比性。但正因為標桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業(yè)敏感性，難以取得競爭對手的積極配合獲得真正有用或是準確的資料，從而極有可能使標桿管理流于形式或者失敗。

　　③過程或活動基準。標桿伙伴是不同產(chǎn)業(yè)但擁有相同或相似活動、流程的企業(yè)。其理論基礎(chǔ)是任何產(chǎn)業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的工作效率的途徑，提高員工的應(yīng)急能力?？绠a(chǎn)業(yè)選擇標桿伙伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合;另外可以跳出產(chǎn)業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經(jīng)營方式，成為強中之強。但是投入較大，信息相關(guān)性較差，最佳實踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過程，實施較為困難。

　?、芤话慊鶞?。標桿伙伴是處于同一產(chǎn)業(yè)具有相同業(yè)務(wù)但不在一個市場的企業(yè)。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的標桿對象，因為彼此不是直接競爭對手。一般基準的對象是同產(chǎn)業(yè)(廣義的產(chǎn)業(yè)，如航空公司與高鐵)非直接競爭對手。

　　⑤顧客基準。即以顧客的預(yù)期為基準進行比較。

　　(4)成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。

　　(5)收集競爭對手的信息。

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