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　　【內容導航】

　　按產(chǎn)業(yè)特性配置資源

　　本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

　　“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進行防御

　　“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢

　　“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊

　　【所屬章節(jié)】

　　第三章 戰(zhàn)略選擇

　　【知識點】新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略

　　新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略

　　新興市場國家是指一些市場發(fā)展?jié)摿薮蟮陌l(fā)展中國家。以下著重闡述在全球化競爭中，新興市場中本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

　　一、按產(chǎn)業(yè)特性配置資源

　　在爭奪新興市場的大戰(zhàn)中，強大的跨國公司并非占盡優(yōu)勢。新興市場上的本土企業(yè)都必須關注兩個問題：第一，你所在產(chǎn)業(yè)面臨的全球化的壓力有多大?第二，你所在公司優(yōu)勢資源的跨國轉移能力怎樣?了解所在產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的基本情況，可以更準確地評估出跨國競爭對手的真正實力;而知道了在什么地方能夠最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢資源，可以幫助企業(yè)了解自己面臨的商機。

　　二、本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

　　將產(chǎn)業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場本土企業(yè)擁有的優(yōu)勢資源作為兩個變量，作出下圖，可以用來指導公司戰(zhàn)略性的思考。1.“防御者”。如果企業(yè)面臨的全球化壓力較小，而其擁有的優(yōu)勢資源只適合于本國市場，那就需要集中力量保護已有的市場份額不被跨國競爭對手侵占。我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“防御者”，其戰(zhàn)略定位是利用國內市場的優(yōu)勢防衛(wèi)。

　　2.“擴張者”。如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大，而其自身的優(yōu)勢資源又可以被移植到海外，那么企業(yè)就可以將本土市場的成功經(jīng)驗推廣到若干國外的市場，我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“擴張者”，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗轉移到周邊市場。

　　3.“躲閃者”。如果全球化壓力大，企業(yè)就會面臨更大的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)優(yōu)勢資源只能在本土發(fā)揮作用，企業(yè)就必須圍繞仍有價值的本土資源，對其價值鏈的某些環(huán)節(jié)進行重組，以躲避外來競爭對手的沖擊，從而保持企業(yè)的獨立性。這類企業(yè)，我們稱之為“躲閃者”，其戰(zhàn)略定位是通過轉向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭。

　　4.“抗衡者”。如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉移到其他市場，企業(yè)有可能與發(fā)達國家跨國公司在全球范圍內展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”，其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進攻。

　　【相關鏈接】長期研究新興市場的本土企業(yè)戰(zhàn)略的學者尼雷?達娃(NirajDawar)和托尼?弗羅斯特(Tony Frost)曾提出一個著名的競爭模型，他們根據(jù)“所處產(chǎn)業(yè)的全球化壓力”和“競爭性資產(chǎn)的國際可轉移性”兩個變量，提出本土企業(yè)應對跨國公司的競爭戰(zhàn)略。

　　從這個模型看，日化等快速消費品領域中，中高端市場是典型的全球性競爭產(chǎn)業(yè)，而且本土企業(yè)的資產(chǎn)僅適用于母國。新興市場的本土企業(yè)將會面臨巨大的挑戰(zhàn)，他們將不得不采取“躲閃”的戰(zhàn)略：要么專注于價值鏈的某個環(huán)節(jié)，要么與外商合資，或索性出售給跨國公司。因為如果不能戰(zhàn)勝強大的對手，最優(yōu)的戰(zhàn)略就是歸順對手，這正是小護士的戰(zhàn)略(2003年12月11日，法國歐萊雅集團在國務院新聞辦公室召開新聞發(fā)布會，歐萊雅中國有限公司總裁蓋保羅宣布，歐萊雅完成了對中國護膚品牌小護士的收購。歐萊雅集團對小護士品牌的收購，還包括其位于湖北省宜昌市的一個生產(chǎn)基地，以及“小護士”的分銷渠道)。

　　對一些文化程度差異小的產(chǎn)業(yè)，如機電、汽車、航空、電信等，競爭優(yōu)勢來自較高的標準化和規(guī)模經(jīng)濟程度。但是它們同樣承載著較高的全球化壓力，不過這些產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)容易國際轉移，企業(yè)可實施“抗衡”的戰(zhàn)略，與跨國公司展開全球爭奪。長安就是一個典型，利用在意大利設計公司的資源反擊跨國公司在中國的競爭。中集、TCL、聯(lián)想等企業(yè)都走出國門，利用國際上的各種資源(如收購品牌和渠道)反擊跨國公司的競爭。

　　本來在日化等快速消費品的低端市場，國際競爭的壓力并不太大，企業(yè)可以通過強化無法跨國轉移的資產(chǎn)優(yōu)勢，如渠道和品牌的文化內涵等，進行積極“防御”：通過集中資源保護自己的領地免受跨國公司的入侵，例如雕牌、非?？蓸返?通過價值鏈上的創(chuàng)新提高競爭優(yōu)勢，例如蒙牛與伊利對和路雪的蠶食。

　　如果國際競爭的壓力并不太大，同時本土企業(yè)的競爭性資產(chǎn)具備國際轉移性，那么本土企業(yè)最好的戰(zhàn)略是把母國的成功經(jīng)驗擴展到海外，這一戰(zhàn)略就是“擴張”：例如小肥羊利用產(chǎn)品與連鎖加盟將餐飲店開到港、臺地區(qū)。

　　三、“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進行防御

　　面對來勢洶洶且實力雄厚的外國競爭對手，“防御者”要做的就是利用本土優(yōu)勢進行防御。具體做法可以考慮：

　　1.把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。

　　2.頻繁地調整產(chǎn)品和服務，以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求。

　　3.加強分銷網(wǎng)絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。

　　在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時應當注意：

　　1.不要試圖贏得所有顧客。

　　2.不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略。

　　四、“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢

　　通過合理運用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本地市場的成功為平臺，向其他市場擴張。在向海外延伸本土優(yōu)勢時，應當注意尋找在消費者偏好、地緣關系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場，來最有效地利用自己的資源。

　　五、“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊

　　在全球化壓力很大的產(chǎn)業(yè)中，“躲閃者”不能僅僅指望公司的本土資源，還必須重新考慮自身的商業(yè)模式。在這種情況下，如果這些企業(yè)的資源僅僅在本土才有價值，企業(yè)最好的選擇可能是以下幾個：

　　1.與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。

　　2.將企業(yè)出售給跨國公司。

　　3.重新定義自己的核心業(yè)務，避開與跨國公司的直接競爭。

　　4.根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務重心轉向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。

　　5.生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品。

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